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走进阿米巴标杆|浏阳河饲料:阿米巴经营就是要解放老板(连载二)

信息摘要:
走进阿米巴标杆|浏阳河饲料

 公司简介 



湖南浏阳河饲料(集团)有限公司,是集原料收购、饲料、种猪生产、销售、肥猪养 殖技术及服务、商品猪运销为一体的农牧产业科技型企业,拥有中国驰名商标、 湖南省农业产业化龙头企业、湖南省高新技术企业荣誉等资质。下设经济实体企业6家,服务型企业4家。饲料产能80万吨,存栏母猪1万头,肥猪10万头。

  


 前 言 


当企业发展蒸蒸日上,一切看起来都很美好时,让万立恒困惑不解的事发生了——公司的规模越来越大,技术实力越来越强,销售收入越来越高,然而,利润却呈下降之势,至2015年一季度,利润几乎为零,无限趋近“冰点”。企业到底怎么了,阿米巴能拯救浏阳河饲料吗?


田和喜阿米巴

浏阳河·董事长——万立恒


湖南浏阳河饲料有限公司董事长万立恒是一个勤奋的人,公司改制前,他担任浏阳河饲料厂厂长,亲自带领技术人员,将服务送上门。

 

只要是家里养了猪的农户,不论数量,都一一上门走访,每天要走几十里甚至上百里。一年多下来,他跑遍了浏阳大部分乡镇、村庄,走访了大部分养殖户,公司的销售业绩也直线上升。

 

2000年公司改制后,万立恒成了公司的主人,继续保持过去的勤俭作风,经十余年发展,公司已经成长为一家集饲料生产、种猪养殖、种猪销售、养殖技术服务、商品猪运销为一体的科技型股份制企业,下设7家子公司,先后被湖南省、长沙市、浏阳市三级政府认定为农业产业化龙头企业。

 

而且,其卓越的专业化直销模式,还创造出了一个闻名中国饲料行业的“浏阳河现象”:公司营销员月平均销量,遥遥领先于其他同行企业。

 

一切看上去都很美好!但是,让万立恒困惑不解的事发生了,尽管公司的规模越来越大,技术实力越来越强,销售收入越来越高,然而,利润却呈下降之势,至2015年一季度,利润几乎为零,无限趋近“冰点”。

 

田和喜阿米巴

浏阳河·万立恒与道成咨询·田和喜的学习交流


企业到底怎么了?

 

为了突破利润持续下滑的困境,万立恒带着手下的高管,参加各种形式的企业培训和咨询类课程,多方问道求经,每年的培训费用高达数百万元,却仍然没有找到想要的答案。


经人推荐,万立恒接触到了道成咨询的阿米巴经营。他带着几位高管,赴深圳参加了三天两晚的课程。课程结束后,他终于意识到【理念+算盘】阿米巴经营才是“最符合公司目前的实际情况”的模式,随后决定全力推进。

 

这个决定是在课程结束后作出的:“因为我觉得它是落地的。”


田和喜阿米巴

2017年度阿米巴经营标杆企业颁奖

一、在战斗中学习与体悟阿米巴


随后,万立恒相继派出了39位高管,包括总公司各部门负责人和骨干,以及7个子公司的总经理、财务经理、生产经理、营销经理等。


从2015年6月到2017年4月,浏阳河饲料又先后派出了多位员工,把【理念+算盘】阿米巴的全套体系课程都学了个遍。

 

随着学习的深入,万立恒和高管们在道成团队的帮助下,对企业经营管理体系进行了一次全面梳理,找出了生意好却不赚钱的三大原因:


第一,组织结构不完善,决策效率低。

第二,采购成本居高不下,利润空间被不断压缩。

第三,企业绩效考核机制不完善,管理导向不明,导致公司潜力没有充分运用到能产生利润的地方。发现了问题,努力目标也清楚了,很快,浏阳河饲料就开始了阿米巴落地的过程。

 

推进阿米巴的第一步是成立阿米巴项目推进委员会,人力资源总监谢异被任命为该项目负责人,全权负责阿米巴的推进工作。

 

从事后来看,“选一个热心工作的人来推行阿米巴经营模式,而不是由老板亲自主导”是高明的一招。在起步之初,必然有一些不尽合理、需要推倒重来的举措,如果一开始就由老板来管,后面的事情就不好进行了。将责权委托于专人,为后续的调整修正保留了余地。

 

推进委员会制订了详细的阿米巴推进计划和实施纲要,同时对公司业务进行了全面梳理,明确了两大SBU(战略事业单位)——饲料生产及销售SBU、生猪养殖及销售SBU和一大SDU(战略发展单元)——农牧产业化发展SDU。两大SBU是公司传统成熟业务,利润的主要源头;而一大SDU即是公司计划开拓的新业务,通过采用寄养、合作养殖等模式,打造一个整合内外部优质资源的“联合生态圈”。

 

接下来,对公司各级组织进行阿米巴改造,公司被划分为多个“量化赋权,独立核算”的阿米巴组织,每个子公司都成立了一个大的生产阿米巴、直销阿米巴、经销阿米巴和采购阿米巴,而在直销和经销阿米巴下面,又形成了一个小阿米巴。

 

扁平化的阿米巴组织结构,减少了决策层级,提高了决策效率。例如,以前生产和销售部门需要通过总经理办公室或分公司总经理才能执行决策,现在两个部门在内部交易机制下,每天动态地进行沟通,根据需要自行决策,反应速度大大提高。

 

阿米巴在浏阳河饲料的前期推行得比较顺利,可是有的企业学习阿米巴两三年了,迟迟落不了地。原因在哪儿呢?


道成咨询一位讲师说:“往往学得越多,总想把所有的问题全部考虑清楚了再做,你会发现永远下不了手。先干了再说,有问题在战斗中解决,反而更有效果。

 

浏阳河饲料刚学游泳就下水,将问题留到“战斗中解决”,可以说走对了路。


田和喜阿米巴

湖南浏阳河饲料有限公司

二、阿米巴讲精神,也要谈物质


在阿米巴的学习中,浏阳河饲料全体实现了理念的高度统一。在日本,稻盛和夫在企业里强调精神,而不提物质。而在中国这个发展中国家,“利益”是阿米巴推行强有力的武器。

 

在浏阳河饲料,为了强化各个阿米巴之间的经营意识,除了阿米巴的普遍做法外,万立恒还独创了一招,让员工“出钱”。

 

公司里,各大小阿米巴巴长都是通过公开、公正、公平的机制竞选出来。然后,由巴长自由组合巴员。

 

除了连续两年个人或团队业绩在整个集团排名前列外,担任巴长的人,必须向本阿米巴投资。

 

当然巴员也要投资,其投资额由巴长与巴员自行约定。而公司则按该阿米巴总投资额的1.5倍进行注资。这意味着,每个阿米巴组织都是个合资经营的单元,从巴长到巴员,人人都是经营者、人人都是股东。


让巴长和巴员出资,实则是让员工个人和组织之间形成了深刻的利益共同体关系。在推行过程中,有人质疑:公司推行所谓阿米巴,莫非是为了变相裁员?我干得好好的,现在却要竞争上岗?你让我干事,我能干好,可我没钱投资啊!

 

谢异只得反复沟通,最后说了一句很戳心,但最终得到大家认可的大实话:“在现在这个社会,大凡从事商业工作的人,你有钱不一定有能力,但是有能力就应该是有钱的”。员工的疑虑被打消之后,投资额远远超出当初公司的预计。

 

当然,有投资就会有回报。在利益分享上,对阿米巴每一年度产生的经营利益按各自的投资比例进行分配。

 

当某个阿米巴不断做大时,可裂变出一个或多个新阿米巴,由本团队的巴员担任新阿米巴巴长,其产生的利润,“老”阿米巴团队可分享。这意味着,每个人都可以通过努力获得更大的事业成长与利益分享空间。

 

但是,如果某个阿米巴不能充分产生利益,也会因此不断萎缩甚至消亡。例如,直销是浏阳河集团的传统营销方式之一,直销能人也很多,为此成立了十几个阿米巴组织,但是,传统的单纯追求销量的营销模式明显不符合新形势要求,销售业绩上去了,利润却下来了。结果,一年下来,大部分直销阿米巴被淘汰出局。

 

这不是冷酷,而是生存需要,符合企业的进化之道“。世上新人胜旧人”,这也是残酷的现实,而新的经营者也终将成为日后公司推进阿米巴经营模式的主力军。


田和喜阿米巴

【理念+算盘】阿米巴经营推行细节

三、把“垃圾客户”留给竞争对手


各个阿米巴之间竞争的是什么?要拿经营会计报表说话。经营会计不同于财务会计,它是通过简单的总收入、总费用的核算,清晰呈现经营单元收益情况的一种方式,简单说,就是用数字说话,使业绩可视化。

 

“不要空谈哲学,让他看到实际数据再慢慢谈哲学”,万立恒如是说。本着这一认识,浏阳河开展了“人人过关”活动,从总公司到每个子公司,从总经理到每个员工,都要求对自己的工作进行量化,建立经营会计报表。

 

这一新事物对绝大多数员工来说,都是一大考验。但任何变革,都是靠上层果敢的行动来推动的,这恰好是浏阳河饲料推进阿米巴的成功之处,上行下效,而最终,也确实达成了“人人过关”的目标,各环节、各部门、各团队、各人的经营会计报表终于全部建立起来了,形成了一个完整的经营会计报表体系,为“内部交易”奠定了坚实基础。

 

建立经营会计报表包括两大核心:第一是合理定价。在“交易”中,必须对各项产品或服务定价。大部分日常工作没有约定俗成的价格标准,交易双方的争议,一般是通过沟通协商解决。


遇到双方争执不下时,浏阳河饲料的解决方法是“以经营者意志为准”,即由公司经营者制定各方认可的价格。当然,价格公平与否,也需要通过实践检验,并适时调整。

 

第二是建立合理的考核标准。浏阳河饲料的绩效考核以月度为单位,分为三个维度:

一是“经营指标”,针对巴员考核边界利益;针对阿米巴巴长考核贡献利益;针对子公司总经理考核经营利益;

 

二是“关键指标”,内容包括巴员的出差天数、拜访客户数量和频率、开发及服务客户数等;

 

三是“方针指标”,内容包括短期内针对某个产品销量的单项奖励、短期内针对公司的战略推行或战斗、战术落地的单项奖励。

 

在考核体系中,之所以强调“边界利益”,即增加一单位产品的销售所增加的收益,也指售出一单位产品所取得的最终收益,是因为阿米巴强调的是“功劳”而非“苦劳”,其最终指向的是利润。

 

导入经营会计报表,为浏阳河饲料带来了三大好处:第一,找出最有价值的员工,清理“伪业绩”。不是以销售业绩为考核标准,而是以利润为标准,杜绝员工为了让利促销而损害公司利益的行为。让员工追求重视价值的优质客户,追求公平互利的交易方式。

 

第二,找出最有价值的客户,“把垃圾客户送给竞争对手”。

有一个大经销商,将一些小经销商整合到一起,形成了一定程度的垄断,也获得了强大的议价能力,跟他谈业务有“三要”:一要高折扣,二要低价格,三要年终拜访。


浏阳河饲料曾深受其苦,自从导入经营会计报表后,主动清理了一批“垃圾客户”,万立恒定了一条规矩:最大经销商的销售占比不能超过公司总销售额一定比例,否则就要坚决砍掉,将其划小,这样可以有效避免经营主导权被经销商所掌控。

 

第三,砍掉“垃圾费用”,全方位降低经营成本。公司通过梳理物流过程中每一个产生成本的环节,最后决定,把物流方式变铁路运输为铁路+公路+水路运输。这一改变,让每吨饲料增加3%左右的利润,而不少饲料公司的正常利润有时才1%。


田和喜阿米巴

国家农发行总行刘梅生副行长领导一行莅临公司视察合影

四、发展SDU,打造农业生态圈


推广阿米巴经营,不仅改善了浏阳河的组织结构和经营状况,也开阔了管理层的眼界,经营理念得到了哲学层面的提升。

 

近年来,饲料行业已经是“红海竞争”,产能严重过剩,通过阿米巴学习,浏阳河饲料管理层真正理解了产业及行业的概念,开始从建立生态系统的角度思考企业与整个产业链的关系——“我们应该为农民、客户赋能”“,要从产业链的角度思考,要用产业链的思维去做这个事业,你能给这个产业、事业带来什么贡献?”

 

通过思考,浏阳河饲料一下子拓宽了发展思路,开始逐步向上下游转型。

 

目前,浏阳河饲料开始尝试农牧产业化发展SDU,成立了一个SDU农牧公司,从事养猪等方面的新业务。养猪业务采用的是代养模式和寄养模式,其目标是整合产业链上的优质资源,通过阿米巴的方法进行合作。

 

万立恒说,“我们会养猪,但我们不善于做政府工作,现在要建一个猪场很难,需要政府批准,需要与农民沟通。有些人非常擅长做政府的工作,会做农民的工作,他们把猪场建好,80%以上的人不赚钱。但我们就会赚钱,正好资源互补,这也是一种阿米巴内部交易的模式。”

 

通过资源整合,大大拓宽了业务范围,走出了发展的新路子。正如万立恒所说,“业务一下子由原来的红海变成了一个蓝海”。


田和喜阿米巴

浏阳河·阿米巴经营管理部长-谢异

五、责任下沉,激活团队,解放老板


随着全员经营的阿米巴模式的全面展开,浏阳河集团上上下下发生了明显的变化。

 

第一个变化是实现了组织转型,让听得见炮声的人做决策,让身处一线的业务员承担起了服务组织工作,使浏阳河饲料的产品与服务更贴近市场需求。

 

第二个变化是人人参与经营,公司每一位员工都能用经营者的思维来工作,主动性、积极性发生了质的变化。对浏阳河饲料来说,将每个员工都转变为经营者,是一个革命性的变化,由此带来了员工思考模式与行为模式的全面升级。

 

例如,过去技术人员专注于技术,在领导的要求下,偶尔到客户那里走一走,因为看不到贡献和利益,往往是走马观花。现在成了经营者中的一员,工作绩效与个人收益紧密相连,于是有了真正的市场服务意识。

 

第三个变化是经营目标明确了、管理逻辑清晰了、绩效考核完善了,管理层随时可以了解各层级的经营现状及经营能力,从而作出合理决策。

 

随着阿米巴的推行,公司长期难解的决策效率低、成本逐年上升、考核机制不完善等问题也迎刃而解。


这些变化很快体现在公司绩效的快速提升上,公司从2015年6月开始导入阿米巴经营模式,半年之后,销售收入增长了17.5%,而利润从3%猛增到10%。对于阿米巴经营的成功落地。

 

万立恒感触颇深:虽然推行的过程千头万绪,但最后各方面都理顺了。“我也是全国某知名企业家协会的会员之一,其他会员也在很多机构学习阿米巴,但是推行不下去,有些甚至不敢推行,而我们推行3年发展很好,他们都感到很惊奇。”

 

在万立恒看来,道成咨询的【理念+算盘】阿米巴经营模式确实是接地气的,具有可操作性,只要信守阿米巴利他、共赢的理念,坚决推行,最终一定能成功落地。

 

现在,企业的整个氛围发生了翻天覆地的变化,最明显的特征是“分工彻底明确,老板完全解放”、“高管越来越轻松,基层越来越忙”。过去,公司的大小事务他都要亲自过问,日理万机,每天忙个不停,结果却越来越陷于“盲”与“茫”中。

 

自从推行阿米巴经营模式后,万立恒变得轻松多了,具体的事情由各部门的“经营者”们负责,他只需要思考企业未来的战略方向,再也不需要跟大家“抢事做”。自担任浏阳河饲料厂厂长起就几乎全年无休的他,近期竟然去西藏玩了20多天,这在以前是不可想象的事。

 

“我觉得阿米巴经营就是要解放老板。”谈到阿米巴经营的要点,万立恒感慨说,“做企业就是把老板的责任细分下去,让每个人都替你分担,这才是经营者之道!

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