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实施阿米巴经营,这样才正确【连载五】|展开阿米巴经营推行方案策划

信息摘要:
我们来探讨一下阿米巴经营的具体推行方案策划

事前准备工作

前期工作必不可少,阿米巴推行的前期工作主要围绕三个方面展开:


1.领导格局升华。

其本质是企业家要放开胸怀,承载大义,摒弃私欲,燃起利他之心,这是企业推行阿米巴经营的前提,也是任何企业发展壮大的必备条件。

领导格局的升华具体表现在五个方面,也是必须要做到的:


(1)体制改革上,特别是利益分配机制要保证公平;

(2)要拿出系统的、成文的、可执行的具体制度;

(3)承诺必须兑现,建立信任;

(4)进行全员培训,并做好企业内部的沟通;

(5)一把手要坚持“十二字方针”:以身作则、言行一致、表里如一。

没有开放的胸怀,没有“义利合一”的信念,没有愿意为“全体员工的物质和精神双丰收”而努力的理念,阿米巴经营将失去根基。


2. 统一中高层对阿米巴经营的认识

有一条简单的哲学原理,叫做定义决定结果。佛家用“心相”、“名相”、“物相”的相互转化来阐述这样的道理。

企业在推行阿米巴经营之前,务必要统一中高层对于阿米巴经营的定义及其正确内涵。比如说,A高管与B高管对于“阿米巴是什么?”“组织细分?”、“经营会计?”等问题及概念的理解不一样,在沟通探讨的时候,就如同一位只懂中文的人与另一位只能听懂英语的人在对话一样,根本不知所云。

沟通障碍这是企业经营最大的无形成本,蒙牛集团创始人牛根生曾有智慧之言:“只读一本书。”就是看到了问题的本质,这也是企业推行阿米巴经营的正确开端。


3.统一中高层理念

企业最高领导人的理念深刻影响着企业的走向,企业的中高层能够达到什么样的思想境界,在很大程度上决定着企业能够走到什么样的高度。

统一中高层理念,需要从以下两方面进行:


(1)中高层首先要进行研讨,明确企业经营哲学、经营理念,最终回到三个根本哲学命题:

①我是谁?即我的企业做到了什么程度?存在什么问题?

②我为何来到这里?即我的企业为什么成为了今天这个样子?最主要的原因在哪里?暴露出什么问题?有什么经验教训?

③我要走向何方?即我要把我的团队带到哪里?我想要做出什么样的企业、达成什么样的目标?我要为员工和社会奉献什么?

在这一步,要求企业的中高层能够在这三个问题上对本企业形成统一认识,充分了解企业的现状和现状背后的实质问题,明确企业的发展方向,也是“哲学共有”最重要的开始。


(2)展开【理念+算盘】经营实学内容的学习。

经营实学包含两方面的内容,一个是企业经营的原理和原则;另一个是经营会计。

如果经营哲学是推行阿米巴的理念支撑,那么经营原理和原则的就是阿米巴经营体系构建正确展开的依据,经营会计则是落地工具支撑。


4.成立阿米巴经营推行负责机构

在阿米巴推行的初期,成立专门的负责机构,有举足轻重的意义。该机构不仅要从技术层面上处理阿米巴推行方案的规划、体制的运作等等,还随时需要处理伴随体制改革而来的一系列问题。

由于事关重大,该机构的负责人最好是精通【理念+算盘】经营实学,对于企业经营有丰富的实操经验,对于帮助企业实现阿米巴经营有强烈热情和坚定信念的人。


在日企中,这个部门被称为经营管理部,而这个部门的负责人——经营管理部长,也被称为“老板的左脑”。


推行的具体步骤

做好前期工作以后,就可以正式进行阿米巴经营推行方案的策划。策划过程由阿米巴推行负责机构直接管理,主要包括以下几个步骤:


1.贯彻经营哲学。

经营哲学的贯彻,应遵循“涟漪原理”:首先是高层统一思想和基本经营原则,再由高层向中层传播,最后再到基层。

具体落实在员工的身上,则有一个由不信不疑到半信半疑,再到深信不疑,最后到信仰的过程。

对经营哲学的学习是运行阿米巴的开始,但这个开始并不像开汽车,上路前加满油发动引擎,就可以长时间持续自动运转。对哲学的学习像骑自行车,踩动踏板才能促使车轴滚动,之后这个动作还将持续,否则车身也会“停步”。在企业的经营活动中,就需要不断地踩下哲学这个“踏板”,让经营哲学与经营实践相结合,当员工通过经营业绩感受到哲学的作用之后,就会由不动,到激动、感动,到自觉行动。

另外,经营哲学在实践中贯彻也离不开一些工具和方法,其中最重要的就是经营会计系统量化工具。

 

2.明确企业的经营策略。

阿米巴是一种灵动的系统,在不同企业有着不同样貌,呈现百般形态。

经营策略是企业根据迅速变化的市场环境做出的战略、战术展开的判断,关乎企业的长久生存、阶段性目标的实现。

经营策略决定经营体制,阿米巴经营也是为了实现经营的目的。因此任何企业都不能照搬他人的阿米巴经营模式,而要量身定制。在企业推行阿米巴经营前,清晰经营策略显得尤为必要,否则之后的阿米巴经营推行工作就不能做到有的放矢,在方向策略不明确的情况下甚至做得越多错得越多。

 

3.构建阿米巴组织体系。

阿米巴经营模式是把企业分成若干个小单元,以“巴长”为核心,最终实现全体成员共同参与经营。划分阿米巴,首先必设置确切的组织架构,其次必须从“粗”到“细”。

所谓确切的组织架构就是要与经营策略相匹配。能贯彻经营方针和经营者的经营意志,是划分阿米巴组织的前提。

从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为:整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此,首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴,再进行细分组织方可起到有效作用。

推行阿米巴的初期,不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算,则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题,再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等,其协调过程是比较繁琐的,还有企业人才是否充足等因素。因此,阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程,欲速则不达,在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益,这样就得不偿失了!

行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同,对阿米巴单元的划分就不同,即使是同一行业,各企业也有自己的方式。但是,无论何种方式划分都要格外慎重,每个分出的阿米巴单元都必须符合四个基本条件:

(1) 收入来源明确,为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。如:一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务,因此不能作为阿米巴独立出来;但对于大的集团企业,其有些职能部门如海尔大学培训部,既为自己内部提供服务,同时以其独特专业优势也为外部提供服务,就可以作为阿米巴。

(2) 具备独立完成某项业务的能力。如:项目制销售往往有客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款,整个过程紧密相关联,如果不能独立完成业务,就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴单元。

(3) 能够贯彻公司整体的目标和方针。如:一家企业有两个项目,其中一个是新项目,已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算,因为此时除了一把手没有其他的人能对此项目负责,还不能完全贯彻公司整体的目标和方针。

(4) 具有可以被授权的阿米巴巴长人才。阿米巴的经营本质是量化授权的经营,因此划分阿米巴之前必须有可以被授权的经营人才存在。

 

4.展开授权经营。

授权分三步走,首先要识别和任命阿米巴单元的巴长,然后搭建赛马平台。

(1) 阿米巴“巴长人才”的识别。

有道是一只狼领导的一群羊可以打败一只羊领导的一群狼,可见领导的作用是毋庸置疑的,在阿米巴经营中也是如此。

“巴长”作为阿米巴单元的最高领导,在选拔时,应该考虑其作为领导的才能是否具备。熟悉阿米巴经营的运作却没有领导才能的人,可能更适合做助理。在选拔巴长的过程中,除了业务能力之外,还需要考察候选者的以下根本性的资质,例如:

关爱之心:有关爱他人的正值、善良之心;

认清目标:积极深入基层进行交流,能够清晰拟定并传达阿米巴的经营目标;

公正无私:对工作一丝不苟、竭尽全力,拥有利他之心;

深沉厚重:谦虚谨慎、乐观向上、团队信服、关心企业发展的全局;

永不言弃:不因困难而轻言放弃,能够带动下属坚持到底;

勇于革新:善于学习,用于自我挑战,不断反省过去。

其中关爱之心是最根本的秉性,唯有如此才能萌生其他的才智。

   (2) 阿米巴巴长的授权

  在授权的形式上,阿米巴采取的量化授权形式。

不同于传统流程化的分权形式。量化分权是通过事前的周详计划、事中高效的绩效管理、定期的绩效评价和改进,实现完整授权。授权必须以年度经营计划为前提,同一个阿米巴单元的巴长候选人的选取,应该从计划发表会开始,即同级别候选巴长同时发表下一年的年度经营计划方案,由上级阿米阿巴巴长和所属阿米巴单元的巴员进行评定,择优任命。主要参考评定要素为:往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。

在授权的水准上,视阿米巴的级别不同也有差别。对于的阿米巴巴长常通采取事业量化授权,而事业量化分权又分为不同水准,根据不同阿米巴的级别高低给予不同的分权要求。

(3) 搭建“三公”的“赛马平台”

这里的“赛马”,就是建立一个给每个人相同竞争机会的机制,通过业绩来考察每个人的能力。需要注意的是,决不能只重视“赛”而忽视了公平、公正、公开的问题。

《马说》中言“是马也,虽有千里之能,食不饱,力不足,才美不外见,且欲与常马等不可得,安求其能千里也?”虽然人才可以通过赛马来发现,但是如果“食不饱,力不足”,人才难免被埋没。因此一定要注意赛马的机制是否公平合理,杜绝“食不饱,力不足”的现象。

 

5.开展独立核算。

开展独立核算的第一步是导入经营会计。

这门工具使各种报表中的数据变得一目了然,极大方便了内部交易,同时也使得各个阿米巴单元对自身的经营状况了如指掌,最终促成整个阿米巴体系的循环改善。

实行独立核算,还必然涉及到阿米巴单元之间的定价管理。定价的基本标准是通过产品最终的售价来倒推或其他的办法来确定各个阿米巴单元的产品价格,具体涉及到经费的支出、劳动力支出、技术难度、市场平均行情等等,此外,还涉及到费用分摊的问题。

此类工作千头万绪,需要熟悉经营知识和市场情况的高层经营者来保证定价的公平与合理性,贯彻经营理念。

 

6.建立制度保障体系与循环改善体系。

阿米巴单元要根据市场情况不断调整自己,其诞生、分离、合并、撤销的发生较为频繁,因而一套控制阿米巴单元的各种调整动作的制度保障体系必不可少。该体系需要符合企业整体的经营策略,适应市场的变化,并尽量避免调整过程中徇私舞弊、随意拆分阿米巴单元等现象的产生。

循环改善体系是阿米巴能够最终获得成功的保障,若非如此就无法实现从粗放型阿米巴经营到精细的阿米巴经营的飞跃。即使已经完全实现了阿米巴经营,企业也需要跟随世界的经济潮流和科技的进步而不断进步,这样才能不被淘汰。关于循环改善体系的建立,将在下一节详细叙述。

阿米巴经营的导入是企业的重大体制改革。改革是挑战,更是机遇,理解阿米巴经营推行的正确步骤,展开合理的方案推进策划是改革成功最关键的第一步。

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