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实施阿米巴经营,这样才正确【连载四】|组织演进三步曲

信息摘要:
组织演进三步曲:壁虎经营、蚯蚓经营到阿米巴经营

阿米巴经营是一种修炼,不可能一蹴而就。如果从生物学的角度来看阿米巴经营的复制,我们可以讲阿米巴经营的复制看着两个方面的复制:1.思想的复制,即阿米巴经营理念部分的复制;2.身体的复制,即阿米巴经营体制部分的复制。


自然界里隐含着大智慧,如果把阿米巴经营的实践之路分成几个阶段,分别用不同特征的生物体来表述的话。我们很容易想到另外两种生物——壁虎和蚯蚓。


从阿米巴经营经营哲学的逐步深入和组织结构细分的逐步推进过程来看,阿米巴经营推进可分“三步走”,即从壁虎经营到蚯蚓经营,最后实现阿米巴经营。这三个阶段环环相扣,高级阶段的阿米巴结构以低级阶段的阿米巴结构为基础。


壁虎经营

顾名思义,壁虎经营这一经营阶段的得名与壁虎的生物体特征有关。


众所周知,壁虎在遇到危险的时候会脱下尾巴来迷惑敌人,自己乘乱逃走,不久之后即可生出新的尾巴。与此类似,壁虎经营阶段中,企业对阿米巴经营的实现还处于初级阶段,对于经营哲学的贯彻并不深入,而只是复制了阿米巴经营体制的一部分,如,事业部制就是典型的代表。


事业部制是以某个产品、地区或顾客为依据,将企业分成一个个相对独立的事业经营小单元。各事业部在企业的整体领导下,有各自独立管辖的产品或市场,在经营管理上有较强的自主性,实行独立核算。由于决策权在很大程度上分给了事业部,企业的最高层得以摆脱日常杂务,集中精力对经营的大方向进行探索。


事业部制是阿米巴经营的初级阶段的运行机制,代表着实际分权的开始。分权不仅是一门科学,更是一门艺术。分权开展在合理的组织架构的基础之上,若缺乏像诸如事业部制这样的组织,赋权就会难以进行。事实上,分权一直都是中国企业家最棘手的问题之一。有不少中国企业家迷恋权力,不懂得分权的重要性,再加上组织的落后,导致中国企业普遍缺乏经营的稳定性。尤其是在权力过渡的时候,企业最容易出现动荡,往往因经营人才的青黄不接而影响企业的成长。


分权的优势在于能从基层开始培养下一代接班人。当员工被委以经营权后,即使权利还很小,他也会产生“自己也是经营者一员”的自主意识,并乐于主动承担责任,努力提高经营业绩。经过这种观念的熏陶,企业员工的立场便会发生从“劳动者”到“经营者”的转变,开始站在企业经营者的角度思考问题和开展工作。


在壁虎经营的阶段,企业对于分权只能达到“SBU量化分权”(SBU即战略性事业单元),除了事业部长层面以外,事业部内部对经营哲学的贯彻尚未深入,对经营会计工具的使用也处于初级阶段。而这一阶段,松下幸之助早在20世纪中前期就已达到。正是通过这种赋权方式,松下幸之助培养了一大批人才来分担他的工作,让他有时间和精力去处理更为重要的事务。


壁虎经营阶段还远未实现人人参与经营的目标,企业中高层员工正走在从“为老板干”到为“自己干”的途中,而基层员工还处在为“老板干”的阶段。


壁虎经营,仅是阿米巴经营的开始,当它运行到一定程度,必然要实现更加精细的分权。

蚯蚓经营


蚯蚓的复制能力极强,在被切成两段时,其体内的消化道、神经系统、血管等组织的细胞,会在适宜的条件下通过大量的有丝分裂而迅速地再生,通过复制自己,一条蚯蚓就变成了两条完整的蚯蚓。顾名思义,蚯蚓经营在体制方面基本全面复制了阿米巴经营模式的内容。


企业从壁虎经营进化到蚯蚓经营的过程,就是在不断调整体制结构的过程,在此期间企业会逐渐将壁虎经营的体制部分完全消化,直至进化为为蚯蚓经营。


蚯蚓经营以“事业SBU量化分权”为基础,进一步实现经营组织细分和权利下放。


近年来,中国不少企业已经开始了对蚯蚓经营的探索。2006年,海尔开始试验“自主经济体”模式,就是在事业部经营体制的基础上实现了更小经营单位的授权。自此,海尔的生产一线普通员工也有了一个全新的头衔——生产线体经营者。看似只换了一个头衔,实际上这名员工正在进行一种身份的转变——从一位“总装工”转变为一位名副其实的“小老板”。


在成为一名“生产线体经营者”之后,这名员工开始对自己每天创造的利润负责。而要实现盈利目标,他就必须反复运算这条公式:盈利=收入—成本。这迫使他主动思考如何优化工艺,如何减少浪费,并开始主动与所有有关同事沟通协调。在他的眼里,现场的物料已不再是一个个死的零件,而是一张张活的钞票了。因此他很难接受品质事故,以及无谓的工艺浪费和物料浪费等等。这就是蚯蚓经营的典型成果。由此,海尔为实现人人参与经营又迈进了一大步,员工从“为老板干”转变为“为自己干”,员工对于经营会计的使用也达到了较为熟练的地步,海尔本质上是在实践蚯蚓经营。


如果仅从体制结构上来看,蚯蚓经营与阿米巴经营已经相差不远。但是,“差之毫厘,失之千里”,蚯蚓经营还没达到完美的地步。我们同样以海尔的“自主经济体”为例来说明。


2009年11月初,稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。在互动环节,有人提问“自主经营体”是如何考核的,张瑞敏说,“标准利润留归公司,超额利润归自主经济体分配”。对此,稻盛和夫非常不赞同:“那是成果主义!那样是行不通的!”因为这种考核方式会导致每个“自主经济体”都追寻属于它自身的“超额利润”,在企业内部抢夺资源,以满足自己小集体的利益,而不会重视企业的整体效益。在稻盛和夫看来,较完美的考核方法是通过单位时间核算表,看清每个阿米巴单元为企业整体做出了多大的贡献,而不是每个阿米巴单元自身创造了多少的“超额利润”。


这两种考核方式的差距,根源于“自主经营体”与“阿米巴经营”在理念上的差距。当一个企业推行阿米巴到了蚯蚓经营的阶段,说明它已几乎可以完全复制阿米巴经营的体制结构,即从“事业SBU量化分权”进一步精细到“Min-SBU量化分权”(即-微事业单元量化分权)。但这样还不够,从蚯蚓经营进化到阿米巴经营,最大的改变已经不再是体制上的复制,而是理念上的统一。


阿米巴经营


本书的前面章节已经说过,阿米巴的原意是单细胞变形虫,即将遗传物质先复制一份,然后整个细胞一分为二,这是一种完全复制的繁殖方式。企业要真正做到细胞单元的阿米巴经营,就不能只重视体制的复制,还要连同理念一同彻底复制。


在蚯蚓经营的实践中,企业对于经营原理和原则已经有了很大的理解,员工也已经能够运用这些原理来指导经营实践活动,并开始渐渐感到得心应手。然而就是在企业为这种“得心应手”的经营感到自豪的时候,却往往又忽视了在经营哲学的第一课所学到的内容——回到原点。


要从蚯蚓经营进化为真正的阿米巴经营,实现理念的高度复制,关键就在于看似简单的“回到原点”思维方式的建立。只有将“回归原点”的思维方式渗透到全员,才有可能真正迈向阿米巴经营最高境界!


比如,采取阿米巴经营的企业,为了应对不断变化的外部环境,其组织结构在经营活动的每一个当下,都会根据市场动向、竞争对手等的不断变化,灵活地进行调整,并及时做出应对,建立符合当时情况的最优化组织。例如,在京瓷公司内部,仅科级阿米巴组织的变动每个月就有30次左右,甚至有过早晨设立的阿米巴单元在晚上完成任务后就取消的情况。对此,稻盛和夫解释道:“我并不觉得在企业经营中存在什么非此不可的组织结构……我就是抱着这样的想法,根据需要随时调整组织结构,进行最合理的人员分配,以期靠最少的人数完成企业的使命。”


真正做到细胞单位阿米巴经营(Cell-SBU量化分权),让全体员工如人体在大脑的集中指挥下实现每一个细胞协调运作一般。企业对员工的培养范围已经远不止于经营技能的训练,正确思维方式和人格理念的养成更为关键。稻盛和夫正是秉着带领全员修炼灵魂的坚定信念,始终着眼于“做人何谓正确”的原点,才真正达成全员从“为自己干”到“为社会干”的华丽转身,京瓷也创造出50多年不亏损的神话。


表格5-1所示,是从壁虎经营到蚯蚓经营,再到阿米巴经营的运行轨迹。

 

5-1  阿米巴经营的渐进性

田和喜阿米巴


这个表格表明了阿米巴循环改善的特性,要想真正做到阿米巴经营,就是要分三步走,壁虎经营和蚯蚓经营是达到阿米巴经营的必经阶段,同时,在运行阿米巴的时候,一定向着修炼人生的目标不断精进,否则就会止步于壁虎经营或者蚯蚓经营。

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