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实施阿米巴经营,这样才正确【连载一】|把握阿米巴经营推行的总基调

信息摘要:
如何去有效实践阿米巴经营是众多稻盛哲学信众的难点,需要热情、执著和精益求精的精神,更需要团结全体员工,循着阿米巴的总基调和既定曲调,共同完成…

如何去有效实践阿米巴经营是众多稻盛哲学信众的难点,需要热情、执著和精益求精的精神,更需要团结全体员工,循着阿米巴的总基调和既定曲调,共同完成一支阿米巴经营大合唱!

                                                      ——田和喜

该具体推行了,跃跃欲试的经营者们可能还很担心会出现一些意想不到的风险,毕竟导入阿米巴经营对于企业无异于一场“企业变革”。


在迅速变化的当今时代,变革以成为企业不断发展唯一不变的主题,为突破自身瓶颈,与其被动应付,不如主动促进变革的实现。


世界范围内因主动变革走向成功的企业不胜枚举。但更多的企业是缺乏远见,没有足够的危机意识,当危机扑面而来,才想起匆忙应对,往往转型成功概率低,付出十倍、百倍的巨大代价,世界范围内至少2/3以上的被动变革都以失败告终。


以阿米巴经营为代表的【理念+算盘】经营将成为中国企业持续发展的必然选择,一些先知先觉的企业已经强烈意识到这一点,并率先起航。


那么,如何化解推行中可能遭遇的潜在风险呢?本章做了总结,透过其中的一些经营原理和原则,无不折射出中国传统智慧的影子。


从这里起步,阿米巴经营的实践道路必定不会走偏。


构建不断培养人才的经营机制

稻盛和夫曾经发现一个有趣的现象:跟他在一个时代打拼的中小企业家中间,有很多精力充沛、富有才干的人物,他们具有敏锐的商业目光,善于捕捉机遇,才能非凡,但是能够获得很大成功的,却只是极少数。


这种现象在现今的中国也是司空见惯。中小企业的企业家创业之初依靠个人的智慧和能力,全身心投入工作,他们同样富有头脑、心思机敏、对市场上的机遇有着超乎常人的嗅觉。可是当公司发展到一定的规模以后,这些企业家们开始困惑越来越多。


对外,不得不周旋于大客户与社会各界之间,应酬不断;对内,营销、生产、研发、财务…面面都需要自己拿决策,内部管理分身乏术。如何从创业者向企业家转移,从个人能力转向团队能力。强大的个人能力,在昨天是企业成功的主因,在今天却成了继续发展的巨大障碍。如何突破?


田和喜阿米巴

通过构建阿米巴经营体系,稻盛和夫将企业经营的权利和责任同时下放给各个阿米巴单元的负责人,让员工的经营能力在实践中得到迅速成长。依照这种方法,京瓷集团成功进入世界500强;此后,稻盛和夫又杀入通讯业,以同样的手法带领KDDI(第二电电)进入世界500强。


海尔、美的是国内向日企取经最早的一批企业之一。通过构建“事业部量化分权”的系统经营体制快速培养内部企业家,美的从“竞争最激烈的家电业”突出重围,2011年集团整体销售额达到1400亿;海尔通过搭建“赛马平台”,实现人人参与经营,迅速发展成为“全球第一家电品牌”,2011年集团整体销售额超过1500亿。


事实上,无论是“阿米巴经营”、“事业部分权体制”,还是“赛马平台”,背后都体现出相同的经营目的:将员工从被动的“管理者、执行者”培养成为主动思考的“经营者”,释放员工潜能。


因此,企业推行阿米巴经营的总基调就是——培养人才。


培养与企业家理念一致的经营人才

对于一个企业来说,什么样的人才是有用之才?

在稻盛和夫的经营哲学里,有一个被称为“成功方程式”的重要内容:

成功 = 思维方式×热情×能力


这个方程式里,稻盛和夫道出了他评价人才的三大要素:思维方式、热情和能力。


(1)“能力”,按稻盛先生的解释,主要指先天的智力和体力,包括健康,运动神经等。既然属天赋条件,自己就无法负责。这种“能力”有个人差,用0到100分来表示。


(2)“热情”(或称努力)也因人而异。从饱食终日、无所事事的懒汉到忘我工作的模范,也用0到100分来表示。但这个努力与上述能力不同,不是先天的,可以由自己的意志决定。


稻盛先生举例说,一个天资聪明又很健康的人,“能力”可打90分。但他自恃聪明不思进取,“热情”只能得30分。那么两者之积:90×30=2700分。另一个人天赋差些,“能力”只评60分,但他笨鸟先飞,特别勤奋,“热情”可打90分。这样他的乘积为:60×90=5400分。后者得分比前者高一倍。就是说,天资一般而拚命努力的人,可以比天资优良而不肯努力的人,取得大得多的成就。我们周围很多人就是这样。


稻盛和夫曾经这样形容京瓷的热情:就好比把42.195公里的路程,按照短跑的方式全力跑完。相对于能力而言,热情显然是更为重要的一个因素。


(3)最后一个要素“思维方式”,就是人生态度与哲学认知。中国传统典籍中就有关于人才等级的分类:一流人才“深沉厚重”,二流人才“磊落豪雄”,三流人才“聪明雄辩”,其实就阐述了人的品性及思维方式的重要性。


在能力、热情、思维方式这三个要素中,稻盛和夫最看重思维方式。


这个要素是一个矢量,有方向性,从负100分到正100分。一个人能力越强,热情越高,但如果他一味自我中心,损公肥私,损人利己,或者哲学反动,那么他的人生就是很大的负数,并可能给他人给社会造成很大损害。这样的例子,古今中外屡见不鲜。


思维方式给稻盛和夫留下烙印,最早可以追朔到他13岁时的那场肺结核病。当时他的叔叔患上了肺结核,他的爸爸和哥哥都悉心地照料叔叔,只有他避之唯恐不及,连经过叔叔的房间时都要捂着鼻子跑过去。后来他的爸爸和哥哥都安然无恙,而他却染上了肺结核。那次患病的经历使他真切体会到利他、大爱和关切,是躲过灾难的关键;而自私、躲避、冷漠,则是祸根的因由。


稻盛和夫大学毕业之后在一家快要倒闭的公司工作,感觉在这里看不到前途,便与几个同事报考了国民卫队,并被录取。办手续的时候,哥哥却不给他寄身份证,并严厉批评他说,“你在别人都不干活的地方都干不出点名堂,还能做什么?”一句话点醒了稻盛和夫。此后他调整情绪,把铺盖和锅碗瓢盆都搬进了实验室,没日没夜地做实验。结果,他研究出超越电器巨头通用公司的精密陶瓷产品,给公司带来了源源不断的订单。


种种这样的人生经历,让稻盛和夫的思维方式开始大变,也直接影响到了日后形成的以“做人何谓正确”为起点的稻盛哲学体系。


不管在京瓷、KDDI还是日航空,对于企业人才的培养,稻盛和夫其实都是围绕思维方式、热情和能力这三个要素来进行的。


田和喜阿米巴


阿米巴经营培养的人才,是与企业家理念保持一致的经营人才。


树立全员正确的思维方式

培养人才,首先从建立正确的思维方式开始。


日航空破产退市,稻盛和夫受邀出任CEO。此时已年近80高龄的他,对于航空业可以说一窍不通,是一个彻彻底底的“门外汉”。他有什么绝招呢?我们通过“成功方程式”来分析和体会其中奥妙。


在成功三要素中。首先,“能力”方面的得分,稻盛和夫由于是“门外汉”,得分上肯定要大打折扣;其次,他八十岁的高龄也无法像以往一样拼命地工作了,“热情”的得分也不会很高;最后,只剩下“思维方式”这一项,要想带领日航实现复兴,必须在这方面取得非常高的得分才行。


事实证明,稻盛和夫正是通过为日航植入稻盛哲学,让日航全员拥有了“正确的思维方式”,日航迅速扭亏为盈,并实现重新上市。


稻盛和夫刚上任的时候,有些人迫不及待地想知道答案:“在这种情况下接手日航,您有什么高招吗?”


稻盛和夫回答:“虽然在航空事业方面我是门外汉,但长期来,作为经营者,我在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想和有效的管理模式。同时,我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工,我希望全体员工想法一致、齐心协力投入日航的重建。我认为,日航重建成败的关键,就在于能否有效地建立起上述这种体制。我没有什么特别的高招,我到日航去,就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去,再没有另外的技巧。”


日航的员工并不缺乏热情,个个都是各自岗位上的专家,稻盛和夫要做的就是为全体员工植入正确的思维方式,只要日航全体员工的思维方式正确了,日航的重生一定为期不远。


事实上也证明了这一点:

只要具备了正确的思维方式,人才的热情和能力随之而来,很容易提升。因此,要培养与企业家理念一致的人才,首要任务是培养员工正确的思维方式。

 

中国企业推行阿米巴经营的成败与否,从是否能够为全员植入正确的思维方式开始,也就是从所谓的“哲学共有”开始。而要为达成这一点,除了经营哲学以外,还离不开全体员工对于经营原理·原则的学习。


关注日航重生的人可能会注意到。稻盛和夫到日航之后,立刻在企业内部展开了高密度的培训,第一个月就举办了17次,稻盛亲自讲解6次,讲完后还与大家一起讨论。正因为这样,日航的阿米巴经营才得以顺利推进。


阿米巴经营也是一篇优美的乐章,中国企业在推行时要时刻牢记:推行阿米巴经营的根本目的就是要快速培养经营人才。


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