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立高食品引入道成阿米巴经营,同期增长50%

信息摘要:
道成咨询食品行业阿米巴经营成功案例-立高食品:推行一年同期增长50%,从2亿发展到近十亿

道成咨询食品行业阿米巴经营成功案例-立高食品:推行一年同期增长50%,从2亿发展到近十亿

企业简介:

立高公司始创于1997年,集团总部位于广州,集研发、生产、销售和服务于一体的生产型民营企业。经过19年的发展,旗下已拥有6家子公司,拥有三个大型生产基地,总面积超过8万㎡,市场占有率从0到超过25%,是行业中无可争议的本土第一品牌

推行前企业问题:

外部原因

1、“商业模式”对手被模仿

2010年,公司销售额连续3年徘徊不前,自己开创的“商业模式”在被国内竞争对手模仿,行业竞争趋向“同质化”,如何巩固企业原有的竞争优势,革新业态战略成为立高公司亟待解决的问题。

2、产品“组合拳”战略彻底失败

为改善企业经营问题,公司曾陆续开发出一系列的新产品,但企业领导人的理念和经营策略难以有效贯彻,产品“组合拳”战略彻底失败,促进新事业开发进程迫在眉睫。

3、原材料价格急剧攀升,利润率逐年下降

由于受到市场原材料成本上涨压力,立高公司原有利润几乎被“蚕食一空”,企业急需依靠外力,尽可能的化解成本上涨压力,保持经营利润。

4.产品被置换

A公司培育了市场,相当于“种树”,竞争对手“摘果”。

5.无法掌控的经销商

A公司的给经销商的利润比起竞争对方低。

6.竞争公司开始有步奏地推进“行业洗牌”

竞争对手“行业洗牌”企图将国内的区域性品牌的中小企业淘汰。

内部方面

1、缺乏系统经营体制,内部管理错综复杂,战略无法落实

公司也试图通过采用‘流程管理’来解决管理难题,然而结果表明,这样做往往“事与愿违”,而且又出现了新的矛盾,流程细了把人管死,不细又会出现很多管理真空。

2、企业家价值观与核心经营团队能力成长遭遇瓶颈,管理“力不从心”

随着公司发展壮大,员工人数增多,创业激情也渐渐消失,诸多问题开始逐渐显现。07年之后,立高食品决策层对公司经营管理的困惑与日俱增。难以掌控集权与分权的最佳平衡点,高层忙于“救火”,人才成长慢,新事业不顺利。

3、企业成本居高不下,逐年上涨

客户要货缺乏规律,导致物流成本居高不下,销售费用预算缺乏标准,赠品管理失控,部门间各自为政,一有问题就相互扯皮,造成严重的内耗。

阿米巴经营模式

为保护企业隐私,具体数据不宜全部公开......

落地方案实施:

1.注入阿米巴经营真谛,进行企业经营理念、愿景、使命提炼

明确了立高食品中长期发展规划,为持续推进阿米巴经营找到准确方向。

2.导入“经营会计”与“内部交易会计”体系

清理企业的业务构造,彻底看清企业经营的实际情况,从而逐步改善企业目前的经营现状。

3.明确事业部SBU构造,确立阿米巴经营组织划分(在企业内部搭建适合该企业的MINI-SBU微事业“量化分权”体系)

促进公司新事业的开发,重新巩固原有的市场优势,阿米巴经营的本质是一套量化的赋权管理模式,细分组织核心之一是为了贯彻经营理念,意味着循序渐进的赋权管理,阿米巴单位的划分贯彻于每个阶段的工作中。

4、开始启动LG食品公司的年度经营计划,并建立起企业的二元制绩效评价系;

确定了整体认同的组织绩效分析及评价系统,并以此为基础构建基于公司整体绩效的员工个人考评方案,让一切的经营行为直接应对组织绩效的改善。员工的个人利益与公司的整体利益挂钩。

为保护企业隐私,具体数据不宜全部公开......

推行成果:

定量结果:

1.2011年度,立高食品销售额比去年同期增长超过 50% ,费用降低 5% ,抵御住了主要原材料成本比去年同期上涨了高达26%,企业经营总成本上升8%而带来的经营风险,公司经营净利润不降反升。

2. 新事业进展:立高食品新的饮品事业在3年不见起色之后迎来新生,2011年6月份就完成了全年的销售额目标。

定性结果:

1.企业文化由逐步开放,高绩效活性组织文化正在潜移默化的形成。

2.企业家经营能力以及中高层思维能力提升,经营策略与理念达成一致,学习型组织逐步形成。

3.增强了企业体质,内部真正形成了可积累的T/S-IPD-CA经营循环改善。

以上数据来自网络公开信息…….


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